調查實錄：品牌不愁了，渠道就成了關鍵。傳統(tǒng)百貨渠道的毛利空間很小，鐘政用決定同步開設獨立店。

　　鐘政用在日本Akachan365嬰童商店，看到里面擺放著豐富的兒童產品，可以實現一站式購物，讓他印象深刻。2004年，上海港匯廣場開出了家博士蛙365生活館，銷售包括童裝、嬰兒護理、兒童日用等在內的3000多種產品，做父母的不需跑很多店就能一站購足。

　　博士蛙365生活館這一業(yè)態(tài)被復制到全國各地，每年銷售增長都超過20%。同時，借助新技術新媒體，博士蛙相繼推出網店、街鋪專賣店和主力店等新業(yè)態(tài)，形成一個層次分明，立體交叉式的銷售渠道。

　　2008年，金融危機來臨之前，由于原材料價格大漲，鐘政用大膽決策，將博士蛙的生產工廠全部出售，專注于產品設計、品牌培育和渠道建設，并倡“反代工”模式，在日本注冊了“Baby2”品牌，委托日本企業(yè)加工，再返銷中國市場。博士蛙的“第三跳”，徹底從制造業(yè)轉型為“輕資產”公司。

　　此后，博士蛙駛上了快車道。2010年9月29日，博士蛙成為國內兒童消費品行業(yè)在港上市企業(yè)。據博士蛙席行政官呂奕昊介紹：2010年博士蛙總收入提升至14.1億元，同比增長123.5%;凈利潤2.51億元，上升106.9%。多品牌和多渠道帶來了多重利潤。

　　啟示之三：向價值鏈的高端走，是上海企業(yè)化解高企商務成本的必然選擇。

　　博士蛙得以真正做大做強，在于金融危機來襲時，大膽砍掉了制造業(yè)務，像日本企業(yè)那樣專注于設計研發(fā)與渠道建設。而在上海這樣的商務成本昂貴的城市，不想被成本壓垮，向產業(yè)鏈的高端走、賺高附加值的錢，是個必然的選擇。

　　據記者調查，博士蛙2007年制造等業(yè)務收入占總收入的55.8%，毛利率為17.6%，2008年制造等業(yè)務毛利率僅有3.5%，砍掉制造業(yè)務之后，2010年博士蛙總毛利率提升到44.4%。徹底告別賴以起家的低端制造，鐘政用是這樣說的：“企業(yè)的精力是有限的，我們要把重心轉向更有戰(zhàn)略意義的銷售通路。這就是有所為、有所不為。”

　　事實上，博士蛙365生活館和主力店的建立，讓企業(yè)對渠道的把控能力大大增強。在剛閉幕的第7屆中國國際動漫游戲博覽會上，日本綜合玩具廠商多美宣布將進入博士蛙渠道銷售。截至目前，博士蛙已經拿下10多個總代理和總經銷的原裝進口著名品牌母嬰用品。得益于品牌、設計和渠道這三方面的核心競爭力，博士蛙實現了從代工企業(yè)到國內大兒童消費品開發(fā)商和零售商的“鳳凰涅槃”。